实施ERP一定要管理咨询吗直线电机

实施ERP一定要管理咨询吗？

实施ERP一定要管理咨询吗？ 2011： 启动ERP项目时，很多CIO都会提出这样的问题：实施ERP，一定要做管理咨询吗？老子说“上善若水”。好的管理咨询，对ERP产生的推动作用，就是“上善”。与ERP聚焦于企业信息流的优化不同，管理咨询关注的范围更加广阔，就像水一样，可以泽被企业经营管理的方方面面。分析那些实施成效显著的企业，他们大多是先从管理咨询入手。这是因为借助不同程度的管理咨询，可以更彻底地治愈企业管理“症结”，最大限度地彰显实施成效。下面，我举一个小例子来说明这种关系。采购系统是ERP系统中比较容易实施的一个子系统。在没有管理咨询的情况下，ERP技术服务顾问通常会帮助企业理清信息流，准备好基础数据，就可以进入安装和试运行阶段了。而在引入管理咨询的情况下，我们需要首先考虑的问题是：如何降低企业的采购成本？如何提高采购管理效率？在一个案例中，我们发现，这家企业在采购管理方面至少有以下几个问题，即使是实施了ERP系统也无能为力。（1）采购员对供应商的选择权过大，虽然有多个部门参与供应商评价，但大多是在走形式。企业虽然不满意采购价格和质量，但又无能为力。（2）部分供应商将物料直接送至生产现场，由于直供物料交接管理有缺陷，出现了物料“丢失”和“虚报”现象，这个问题如果得不到及时解决，就会导致数据不准，直接影响ERP系统的运行成效。（3）分厂改制成为配套子公司后，缺乏必要的独立运营能力，常常延期交货且产品质量不稳定，打乱了企业的生产周期。（4）对采购员的绩效考核不利，采购员与企业有对立情绪。一旦供应商不能准时交货或交货质量出现问题，就会引发部门争执和扯皮。上述问题，不是ERP系统所能解决的，但却会直接或间接地影响ERP系统的运行成效。由于引进了管理咨询，在实施采购系统之前，我可以提出如下方案或建议：（1）流程重组。通过对各种原材料和配件的采购特性分析，设计了五种采购计划管理模式，包括：战略采购模式、紧急采购模式、JIT采购模式、特殊采购模式等。（2）建立采购管理诚信体系，给予采购员适当的权力，同时，明确绩效考核与奖惩办法，从而做到该制约的制约（采购员不能自行选择供应商），该限制的限制（采购量的多少通过运行ERP生产计划和采购系统确定），该鼓励的鼓励（降低采购成本有奖），该承担责任的要承担责任（质量索赔等问题要由采购部门归口负责）。（3）与各子公司建立精益供应战略合作伙伴关系，改变目前简单的谈判采购方式，同时，建立质量信用协作，实现“双赢”。（4）利用ERP系统采集到的质量合格率和交货期等数据，建立供应商认证和等级评价系统，将供应商管理归口单位从采购部调整至其他部门。由于认证和等级评价系统独立、全面而公正，可以使企业更快的发现优秀供应商。优秀供应商也可以获得更多的采购份额，更快的货款结算，以及一定期限的质量免检待遇。而不合格供应商则要列入黑名单。由此，企业的供应商管理焕然一新。（5）通过库管员岗位工作位置的调整，加强了直流供应环节的采购管理工作。由上述案例可以发现，管理咨询不仅有助于ERP系统迅速实施，而且在供应商管理、采购业务运作和采购监督等方面，建立了良好的管理体系，从而使企业采购管理水平大为提高。管理咨询与ERP系统之间有着相辅相成的促进作用。其实，管理咨询所包含的服务范围非常广泛，从战略咨询、财务咨询、生产咨询，到人力资源咨询、企业文化咨询等等。不同的企业，在不同的发展时期，实施不同的ERP产品，对管理咨询的需求也自然会有所不同。如果在不恰当的时间，引进不恰当的管理咨询，也会对ERP实施产生不利影响。那么，不同的企业在不同的管理阶段，应该选择什么样的管理咨询呢？与ERP产品有其适用范围一样，咨询服务也有其适用范围。换句话说，不同的企业，在不同的阶段，面临不同的关键问题，需要不同层次的管理咨询。一、基础条件薄弱企业的管理咨询基础条件薄弱的企业，通常是企业内部关系复杂，领导力和执行力薄弱，CIO及其团队的号召力不强，使ERP项目实施难度过大。一些企业或软件服务商将产品结构复杂，数据准备量大，作为决定判断实施难度的重要考量因素。但在实践中，我发现这些客观原因并不会必然地加大实施难度。在我所经历的成功案例中，有数据准备量高达十几万条的企业。而在不太成功的案例中，也有产品结构非常简单的企业。因而我认为决定实施难度的关键，不在于客观因素，而在于企业经营管理的主观因素。通常，我不建议基础条件太薄弱的企业引进大规模的管理咨询，也不建议这样的企业要快速实施ERP系统。虽然从理论上讲，这些企业最需要管理咨询，但在事实上，如果企业自身太过虚弱，大规模和大剂量的咨询“用药”反而起不到应有的改善作用。因为对于这些企业而言，调动一点资源，理顺一些人事关系，需要付出太多的努力。一个低风险的、比较可行的办法是，把管理咨询作为ERP实施的一个组成部分，将管理咨询范围局限在为ERP系统导航护驾，开辟道路，管理咨询的目标辅助ERP系统实现预期目标。在实施过程中，不求尽善尽美，而要集中力量，彻底解决企业信息流及其相关领域的管理“瓶颈”问题。ERP系统功能的应用也要集中在核心功能上，避免在支节问题上牵涉过多。由于尽可能地缩小了改革的涉及面，因而使企业更容易取得“短、平、快”的实施成效，从而逐步培养和坚定企业的管理优化和信息化建设的能力和信心。一家大型国有制造业企业就是在这种背景下启动了ERP项目。为了确保项目的顺利推进，我没有去解决这家企业的组织结构臃肿，薪酬不合理等问题，而是将咨询重点放在解决企业多级生产计划及多级库存等问题上，并围绕这些问题制定详细的解决方案，目的是尽快降低在制品保有量和库存积压。虽然只提出了不足十项内容的管理解决方案，但由于目标集中，重点突出，方案实施起来难度较小，因而不仅管理成效显著，而且ERP系统实施面临的难题。由此可见，在管理咨询的恰当辅导下，即使是基础条件薄弱的企业，也有可能成功实施ERP。二、基础条件一般的企业管理咨询企业领导有一定的号召力，CIO有一定规模的小团队，企业有一定的管理改革基础……这是目前多数企业都具备的实施条件。在这种条件下开展管理咨询，就不能仅仅满足于为ERP系统开辟道路，而是要好地解决企业管理问题，全面提升管理水平。因而，管理咨询关注的焦点就会与ERP实施产生一定的差异，例如，管理咨询可以着重考虑解决以下一些问题：绩效管理流于形式，激励和引导作用不足。岗位分工不合理，员工积极性不高，推诿扯皮严重。技术管理模式落后，设计成本和费用过高。制度管理体系混乱。解决这些问题，其主要目的不再是保证ERP系统顺利实施，而是要全面提升企业管理水平。因而管理咨询也不再是ERP实施的组成部分，而是与ERP实施同样重要的管理创新项目。三、基础条件优厚企业的管理咨询强有力的领导班子，有魄力的CIO及其团队，企业有高涨的改革热情，有成功的改革经验……这样基础雄厚的企业必然需要有更高水平的管理咨询和ERP实施。而在这种实施条件下，管理咨询越来越具有主导地位了。一家成功实施ERP的企业领导就曾发出这样的指令，首先要有咨询意见，然后才可以实施ERP系统。对这样的企业，可以提供全面的管理咨询服务。首先，从战略分析入手，通过管理咨询理顺企业的基本流程和组织结构，明确岗位分工和任职资格体系。在此基础上，伴随ERP系统的推进，管理咨询顾问在继续细化流程的同时，完善相关了相关制度。接下来，全面优化企业的绩效管理和薪酬管理体系，解决系统上线后，员工的积极性和业绩导向性等问题。而在那些没有管理咨询辅助，或者咨询服务蜻蜓点水，或咨询方案无关痛痒的企业，实施ERP的大部分时间都消耗在了“是适应企业，还是适应软件”的拉锯战上。四、管理咨询也需要实施麦肯锡公司创始人有一句话至今仍是咨询业的至理名言：“做咨询，不做实施”。但是多年的管理和咨询实践使我感到，至少在以下两个条件下，做咨询也应该做实施。这两个条件是：（1）与ERP相结合的管理咨询最好要亲自实施；（2）人际关系复杂的企业最好提供管理咨询实施服务。为什么呢？我以上述案例进一步说明这个问题：当前述项目中的采购咨询方案得到企业认可，并开始实施后，相关的ERP系统也开始上线试运行了。这时候，我们发现供应商管理方法的细化成为焦点问题，企业内部有很多争议。于是，我们设计了供应商资质认证和等级认证的具体管理方法，引进了AHP分析法，完善了ERP系统的自动评价功能。接下来，采购部门又提出了一个问题：在紧急采购条件下，当现有供应商不能满足采购的时间要求时，采购员就需要开发新的供应商。但是在咨询方案中，采购部门不能与没有资质认证的供应商订货。如果采购员按部就班地对新供应商进行资质认证，时间上又不允许。这该怎么办呢？这是一个很小的问题，但是解决这个问题需要全面考虑：如果不加限制地放开紧急采购，就会留下隐患。如果严格控制紧急采购，又会因为流程繁琐，耽误了生产进度。于是，我设计了供应商资质认证的紧急通道，增加了临时供应商编码，当出现紧急采购任务时，采购员可以直接到主管部门取得临时供应商认证编码，然后就可以通过ERP系统制作订单了。同时，对于每一项紧急采购业务，都要求相关部门负责事后责任追溯。这样，既保证了流程效率，又防范了可能出现的管理漏洞。诸如ERP之类的新生事物，企业需要时间消化理解，有针对性的提供咨询实施服务，可以使企业少走弯路。而对于人际关系复杂的企业来说，提供管理咨询实施服务，可以辅助企业消化阻力，避免人为原因导致的方案变形。在人际关系复杂的企业一般历史悠久，人才济济，部门间权利均衡，体制官僚。企业内部很多清晰简单的问题，可能因为人际关系的因素而越来越复杂，咨询方案也很容易被曲解或“变形”。为了保证方案能够得到正确实施，一定程度的咨询实施服务是非常必要的。但需要注意的是，管理咨询的实施服务必须把握好分寸，这个分寸就是“对事不对人”。“上善若水”。咨询顾问和技术实施顾问眼中的小问题，很可能是企业领导挥之不去的大问题，为企业提供合适的咨询方案和恰当的咨询实施服务，就像水的品性一样，可以泽被企业的方方面面，从而帮助企业建立管理竞争优势。(end)

牛肉胡萝卜馅饺子

金葵花减肥计划

鄞州人民医院

不吃早饭能减肥

眩晕是怎么回事